Skip to content Skip to navigation

Antes de lanzarte al autoempleo

¿Tienes un negocio o una idea?

Suelo decir que Internet está lleno de grandes ideas que son pésimos negocios, pero creo que este dicho es igual de aplicable al mundo real. Cada día cierran negocios abiertos hace solo unos meses, y que han necesitado chocar con la realidad del mercado para descubrir que no son viables. Lo más paradójico es que en muchos casos el desastre es previsible y evitable.

Tendemos a pensar que disponer de una buena idea nos garantiza un negocio seguro, pero la triste verdad es que la idea no llega ni al diez por ciento de los recursos necesarios para un negocio. Y en cualquier caso, si no compartes tu idea por miedo a que te la copien, es muy posible que te quedes con la idea, pero que nunca llega a convertirse en negocio.

Me hace gracia tener que firmar un NDA (cláusula de confidencialidad) cada vez que voy a escuchar a un emprendedor que quiere consultarme si creo viable su idea. Lo peor es que tras tanto secretismo, en muchos casos la conversación acaba cuando encontramos cientos de negocios iguales en la primera búsqueda.

En definitiva, si crees que tienes una muy buena idea, enhorabuena es un buen principio, pero nada más. Es como tener una receta en un papel. Todavía te falta comprar ingredientes, prepararlos adecuadamente, cocinarlos el tiempo justo y presentarlos de forma atractiva. Y cuando tengas todo eso te faltará una cosa más, poder ofrecerlo a un precio que la gente esté dispuesta a pagar y que a ti te deje un margen de beneficios. Sin ésto último, todo lo demás no sirve para nada, de ahí que los productos y servicios magníficos también quiebran cuando se ofrecen fuera de tiempo o de lugar.

¿Lo que ofreces cubre alguna necesidad real?

He conocido a emprendedores convencidos de que su producto era tan bueno que todo el mundo lo compraría. Cuando la realidad les ha mostrado que no se ha cumplido ninguna de sus previsiones y han decidido analizar las causas de su error, casi siempre es la misma: no hay un problema real que se pueda solucionar con su producto.

Usando el símil farmacéutico lo que más se venden son las medicinas porque son la solución a un problema de salud, hasta tal punto que si se te acaban tienes que ir corriendo a la farmacia. Ese sería el producto ideal, el que soluciona un problema real.

Luego están las vitaminas, que son productos importantes, pero si te faltan no sales corriendo. El equivalente en producto sería algo bien posicionado, pero que el usuario puede dejar cuando tenga otras necesidades.

Por último están las infusiones. Por supuesto no sales corriendo cuando se acaban y además, es muy posible que no repitas la misma marca porque te den a probar una nueva cada vez. En definitiva, un producto que no cubre ninguna necesidad, y por tanto, muy difícil de fidelizar.

Lo primero que debemos procurar es plantearnos un producto o servicio que solucione un problema real de la gente.

¿Has sometido tu idea a los posibles clientes?

En contra de lo que se suele pensar no hace falta un caro estudio de mercado para detectar los aciertos y fallos de nuestro producto o servicio, al menos al principio. Muchas veces basta con someterlos a los clientes adecuados. No vale dar a probar a los que sabes de antemano que te dirán que sí, eso es hacer trampas al solitario. Desde luego, gran parte de la utilidad de esta prueba está en la selección de los "probadores".

También es vital la aptitud con que recibamos las críticas. Debemos considerarlas una excelente oportunidad de mejorar de cara al lanzamiento definitivo. Por supuesto, tampoco debemos intentar satisfacer a todos, porque es imposible. Pensar en desviarnos de nuestro objetivo inicial por cubrir los requerimientos particulares de cada uno es una locura y suele ser el fin de muchos proyectos. Como en tantas facetas de la vida, aquí también se cumple el 80-20, y es que para cumplir con los requerimientos que sólo van a usar el 20% de las personas, tendremos que dedicar el 80% de nuestro tiempo, y eso no es buen negocio.

La validez de estas pruebas hechas antes de empezar es innegable. Te permiten descubrir los fallos con un mínimo coste. Un fallo muy extendido es hacer una gran inversión en desarrollo y lanzamiento para después descubrir que no hay mercado.

Partiendo de la hipótesis de que cualquier negocio puede fallar, es mucho mejor que nos cueste lo menos posible. Si no gastamos todas nuestras reservas en un solo lanzamiento, tendremos la oportunidad de ir corrigiendo y probando de nuevo hasta dar con el producto adecuado.

¿Conoces los negocios que hacen lo mismo?

Como en el punto anterior, es mejor descubrir que no estamos solos antes de lanzarnos a montar nada. Muchos negocios fracasan por implantarse en un lugar en el que ya existen empresas haciendo lo mismo. El caso más extendido es el de los restaurantes, empeñados en amontonarse en la misma zona, para luego descubrir que el número de comensales es finito, y llenar por precio no siempre es la solución.

No debe darnos miedo la competencia, sino su desconocimiento. Solo te puedes defender de lo que conoces. Para empezar, la única forma de diferenciarnos es saber lo que hacen los demás.

¿Cuál será tu valor diferencial?

Como podéis comprobar el orden de las preguntas no es caprichoso. Necesitas saber qué hacen los demás para decidir cuál será tu valor diferencial. Ese plus que te hace distinto y que es tan necesario para poder conseguir y mantener clientes. Muchas veces me dicen que en determinados servicios es imposible diferenciarse, pero creo que es cuestión de trabajar en ello.

Recuerdo el caso de un agente de seguros apurado por la rápida caída de su cartera de clientes, y que me decía que no podía ofrecer nada distinto que no fuera una rebaja del precio de las pólizas a costa de su ya exiguo margen, sin embargo, después de unas cuantas horas de charla y otras tantas de investigación fuimos capaces de buscar servicios complementarios a los seguros que además de aportar ingresos adicionales le supusieron recuperar a sus clientes, y lo que es más importante, mantenerlos a lo largo del tiempo.

Si ofreces lo mismo que los demás, no estás dando ningún argumento para que te elijan.

¿Cuáles son tus barreras para impedir que la competencia te copie?

Debo empezar diciendo que este aspecto está bastante sobre valorado en marketing. No el hecho de disponer de barreras de entradas, que es lo mejor que podemos tener para evitar la competencia, sino el hecho de que muchos negocios dedican más tiempo y recursos a montar barreras que a desarrollar su producto.

Está claro que un restaurante con platos muy elaborados lo pone difícil a los demás que no tengan un chef capacitado para prepararlos, pero no es una barrera insalvable, porque cualquiera con suficiente dinero puede contratar uno mejor.

Una vez desmitificado este aspecto, debo indicar que personalmente creo mucho en la oportunidad como barrera. Los americanos lo llaman time to market, y los españoles, el que da primero da dos veces. En definitiva es lo mismo. Es importante llegar primero al mercado, siempre que hayamos cubierto el primer requisito de haber comprobado que nuestro producto o servicio cubre una necesidad o soluciona un problema. De lo contrario, puede que seamos los primeros y los últimos.

Os aseguro que aparte de para engordar el ego, lo de decir que hace años que tu pensaste en hacer Twitter no sirve para mucho, entre otras cosas, porque seguro que hace unos años no se daban las condiciones para que tuviera éxito.

¿Tienes claras las fuentes de ingresos?

Ya sé que parece una pregunta tonta, pero la hago por la cantidad de veces que me encuentro con que este aspecto no está nada claro, y es bastante importante para dimensionar nuestro negocio. Se necesitan datos y números concretos. Mercado objetivo, escalabilidad, política de precios, rentabilidad y un largo etcétera dependen de la fuente de nuestros ingresos.

Cuando hablo del síndrome chino en alguna conferencia o reunión todo el mundo sonríe y reconoce haberlo sufrido. Es sencillo sentarse ante una hoja de cálculo simple y descubrir su enorme potencial. Solo debemos meter algunos datos en las columnas, y empiezan a generarse cálculos fantásticos, así que muchos emprendedores dan rienda libre a su imaginación. Si en China hay mil quinientos millones de personas, con que sólo el uno por ciento me compre seré rico. pero el problema es que si tu producto no interesa no lo va a comprar nadie. Es así de duro, pero es la realidad. He comprobado que el 0% se puede conseguir.

Seamos realistas también con los ingresos y ojo con las proyecciones. Ya sabemos que un diez por ciento mensual, acaba siendo un ciento veinte anual.

Debemos decidir si vamos a vender suscripciones, servicios, productos, mensualidades, pago por uso, etc. En nuestro modelo de negocio debemos tener claro de dónde saldrá el dinero.

¿Has hecho un cálculo realista de los costes?

Llegamos al espinoso aspecto de los costes, sin embargo, debo decir que cuando analizo un negocio con alguien que va a empezar, es la parte más agradecida una vez que metemos la tijera. Sí, ya sé que ahora se oye mucho lo de los recortes, pero para tu negocio seguro que me lo vas a agradecer. Si aplicamos el sistema que he intentado explicar en los puntos anteriores, seremos capaces de llegar al producto mínimo por un coste muy inferior al de un sistema tradicional. Eso tiene grandes ventajas si todo va bien, pero muchas más si todo va mal.

La idea es gastar lo mínimo necesario para que los "probadores" nos den su visto bueno una vez que vayamos ajustando el producto a sus opiniones. Cuando esté maduro podemos hacer un lanzamiento limitado con clientes de todo tipo, pero a pequeña escala, porque si no gusta del todo, todavía estamos a tiempo de pivotar en nuestra idea inicial. Mejor eso que lanzar un producto malo.

Sólo después de que funcione bien el producto en esa segunda fase podemos lanzarnos a la tercera, venta masiva. Y sólo después de que ésta vaya bien podemos pensar en ampliación, expansión, internacionalización, etc. Esto afecta especialmente a las nóminas. Hay que estar muy seguro antes de hacerse cargo de un nuevo salario.

Como veis, la idea sigue siendo, arriesgar el mínimo para dar oportunidad a nuestro plan de contingencia.

¿Cuánto aguantarías sin ingresos?

Si partimos en nuestra aventura con un capital concreto, y hemos hecho bien nuestra hoja de costes, estamos en condiciones de saber cuántos meses podemos sobrevivir si no tenemos ingresos, cosa que puede ocurrir en cualquier negocio que empieza.

De hecho, uno de los objetivos que buscamos con la reducción de costes es garantizar la supervivencia del proyecto el tiempo suficiente para que arranque. Es preferible sobrevivir en precario, que morir en el lujo de unas oficinas muy céntricas que se han comido el presupuesto en dos meses.

¿Necesitas un plan?

En este punto más de uno estará pensando que lo que necesita es un plan de negocio que le resuelva todas estas cuestiones, y mi respuesta es que no es imprescindible, sobre todo, si vamos a retrasar o encarecer nuestro negocio por culpa del plan, que en definitiva no es más que un documento que recoge la información que vosotros habéis conseguido, así que mi propuesta es usarlo solo para proyectos a largo plazo y para empresas de cierto tamaño.

En el caso de un autónomo me parece excesivo y poco práctico. No necesitamos un documento guardado en un cajón, sino una herramienta útil que nos permita analizar de un plumazo nuestro negocio y tener a la vista todas las claves, con la posibilidad además de poder modificarlo. En un próximo artículo vamos a conocer un sencillo sistema para conocer tu negocio a golpe de vista, se trata de Lean Canvas una evolución de Ash Maurya sobre otros sistemas más complejos. Como decía al principio voy a tratar de aportar soluciones sencillas, y creo que ésta es de lo mejor.